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提升价值创造能力,中国航发红林扎实开展成本工程
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  • 发布时间:2018-05-10

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      中国航发红林以集团成本工程实施方案为指引,不断完善成本管理制度,创新成本管理方法,培育成本管理文化,建立成本工程长效机制,提升公司价值创造能力。

  系统谋划构架成本控制网络

  红林以“目标导向、责任明晰、全面协同、注重实效”为原则,通过制定“定性”“定量”双指标,狠抓管理和业务流程的关键、薄弱环节和影响经济运行质量的高成本环节,严指标、强考核,提升经济运行质量。红林各基层单位做实做细,将12个方面工作按照五年规划分解,确保成本工程按计划推进实施。在承接集团考核指标的基础上,红林结合自身成本管控特点编制实施计划,形成以144项成本指标、50项成本专项计划为经纬的成本控制网络。同时,红林将指标分解到各业务系统、纳入经营业绩考核,定期开展工作检查,确保成本工程实施落到实处。

  精准施策打造企业成本优势

  红林围绕“全业务、全要素、全流程”推进降本增效,有效落实聚焦主业、瘦身健体、提质增效工作部署的具体举措。红林将成本控制指标和成本专项计划纳入公司业绩考核体系,形成纵向和横向全覆盖的网络式指标管控模式,引导公司内部各单位重视成本管控。红林开展“主计划流程”梳理,梳理出90项流程并绘制了相应的流程图;在生产管控上坚持以“主计划”为牵引,严格执行“无计划不能生产、无计划不能投料、无计划不能入库”的“三不”要求,通过APS经营计划管控系统确保生产计划下达科学合理,系统设置安全库存,从计划源头控制存货,2017年年末存货较年初存货压降22.55%。

  突出长远谋划 抓实日常管理

  红林在成本工程推进上,突出成本管理谋划优势,充分利用全面预算管理手段,发挥财务决策支持,引导企业走向成本最低化。红林根据“聚焦主业谋发展、聚焦专项提能力”发展思路,引导各业务板块快速聚焦主业,调整收入结构;清晰辨识公司核心能力,充分体现全面预算管理资源配置,围绕主业快速规划核心能力投入,力争通过2-3年时间,在技术投入、固定资产投资、信息化平台上全力支撑发展需要。红林持续开展存货清理,全面梳理物流管理流程,清理指导思想从“挤毛巾”到“调结构”再到“提管理”,挖掘存货深层次管理问题,按照程序处理5387项待处理品;在费用管控上,做到费用信息显性化管理,通过信息化手段实现费用预算显性化、费用支出显性化。

  培育成本文化形成良好氛围

  红林在加强成本制度建设、提升成本管理水平的同时,注重成本文化建设和全员成本意识的培育;大力倡导“一次把事情做对”的理念,充分调动全体员工的主观能动性,从自身做起,从小事做起,使成本意识如涓涓细流汇入到每位员工心中,营造“成本是责任、成本是效益、成本是竞争力”的良好氛围;广泛宣传成本管理先进典型,树立榜样,给予表彰。管理人员身体力行、做好表率,普通员工加强培训、提升素养,切实提高成本管理执行力水平,真正推动成本管理工作落地,实现成本管理目标。
  

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